Militante DC desde hace 52 años, Villarzú fue director de Presupuestos, ministro secretario general de la Presidencia y presidente ejecutivo de Codelco en dos oportunidades. Este máster en Economía de la U. de Chicago y economista del Banco Mundial critica, sin embargo, su marginación de la vida pública y, en especial, de la discusión en la minería. “A mí me discriminan por el párkinson”, señala. “Entiendo que el Gobierno busque una renovación, pero ni siquiera me llaman para consultarme de algo, aunque soy el que más sabe de Codelco”, comenta.FOTO JUAN VILLARZUEx presidente ejecutivo de la minera estatal habla del difícil momento de la compañía.

Reconoce que es clave tener una buena relación con los sindicatos para llevar a cabo las inversiones y cambios que la empresa requiere.

“Un problema que tiene Codelco, que se quiso arreglar con el gobierno corporativo pero que no funcionó, es que partimos un nuevo gobierno y la administración cambia, parte de cero y dura solo cuatro años. La administración de una compañía como Codelco debe trascender ese período. Es imposible hacer cambios estructurales en Codelco en un período corto, necesitas un período largo”, dice Juan Villarzú, ex presidente ejecutivo de la estatal, quien en total estuvo ocho años a cargo de Codelco.

Militante DC desde hace 52 años, Villarzú fue director de Presupuestos, ministro secretario general de la Presidencia y presidente ejecutivo de Codelco en dos oportunidades. Este máster en Economía de la U. de Chicago y economista del Banco Mundial critica, sin embargo, su marginación de la vida pública y, en especial, de la discusión en la minería. “A mí me discriminan por el párkinson”, señala. “Entiendo que el Gobierno busque una renovación, pero ni siquiera me llaman para consultarme de algo, aunque soy el que más sabe de Codelco”, comenta.

Con esa trayectoria, no duda en señalar: “Lo ideal es tener un presidente del directorio y un presidente ejecutivo que trabajen muy juntos, que el primero represente a la empresa en lo público, hacia el Congreso, la opinión pública, y el presidente ejecutivo se encargue de la compañía hacia adentro”, propone.

-¿Cómo evalúa a los presidentes ejecutivos que le han sucedido en Codelco?

“No soy evaluador de nadie”.

-¿Cree que ha habido continuidad en el proyecto de Codelco?

“(José Pablo) Arellano siguió una estrategia distinta, privilegió el tema del gobierno corporativo y en la producción la empresa quedó parada. Llegó Diego (Hernández) y él cambió de estrategia y diría que giró hacia el mismo diseño estratégico que teníamos nosotros, hacia lo productivo. Pero Diego tuvo problemas con el directorio más que con los trabajadores, porque el gobierno corporativo no fue la solución que requería Codelco”.

“BHP Billiton, de donde él venía, o cualquier otra minera grande, son administradas por el CEO. Lo que hace el directorio es nombrar al CEO, fijarle las metas y pasarle la cuenta, pero no se mete. El presidente ejecutivo es el que maneja la compañía”.

-¿Qué opina de la gestión de Thomas Keller?

“Keller tenía un buen diagnóstico, pero con Codelco no basta el diagnóstico, se tiene que tener además la capacidad de manejar la compañía. Desgraciadamente, él fue sobrepasado por los trabajadores. Ellos hicieron un ‘gallito’, le pararon la compañía por 24 horas y después Keller tuvo que hacer todo lo que querían los trabajadores”.

-Usted tenía una “cogestión” con los sindicatos, que les dio mucho poder…

“Mi experiencia con los trabajadores de Codelco fue buena, porque logramos hacer cambios importantes, pero los hicimos sentándonos a la mesa, negociando duro. Es cierto que nos acusaron de ‘cogobierno’, pero logramos avanzar enormemente”.

-¿Ese fue un factor que afectó a las últimas administraciones?

“Ellos vienen de una escuela distinta, de las mineras privadas, donde la administración hace y deshace y los trabajadores acatan y cumplen. Allí los trabajadores no son una fuerza importante en el funcionamiento de la empresa. Pero los trabajadores de Codelco, en particular, sienten que tienen un rol-país que jugar, hay cierta épica en ellos y se sienten parte de la empresa”.

-¿Cree que si se les pide hacer un sacrificio en pos del país y de la empresa, los trabajadores de Codelco lo harían?

“Sí. Lo harían. Pero es muy difícil hacer los cambios en una situación de suma cero, donde unos ganan todo y los otros pierden todo. La alternativa es, con la gente que tienes, hacer más y eso es lo que tienen que negociar, reentrenar a la gente, llevar gente de una división a otra. Eso se puede hacer, pero requiere más flexibilidad”.

“Para Codelco es fundamental evitar que caiga la producción, aunque está con problemas de caídas fuertes en las leyes de los yacimientos. Chuquicamata es un tema complejo, pero afortunadamente El Teniente ha andado muy bien, pero hay retraso en el plan de inversiones global y eso es peligroso”.

“Hoy el mayor desafío es retomar el plan de inversiones, sacarlo con fuerza y evitar que la producción tenga una caída demasiado fuerte, porque de ahí no sales. Con menor producción, caen los excedentes, Hacienda se pone dura y no entrega dineros para la capitalización y entras en una discusión interminable y ya no habrá confianza en la compañía”.

Desgraciadamente, Keller fue sobrepasado por los trabajadores. Ellos hicieron un ‘gallito’ (…) y después tuvo que hacer todo lo que querían los trabajadores”.”A mí me discriminan por el párkinson. Entiendo que el Gobierno busque una renovación, pero ni siquiera me llaman para consultarme algo, aunque soy el que más sabe de Codelco”.

“Desgraciadamente, Keller fue sobrepasado por los trabajadores. Ellos hicieron un ‘gallito’ (…) y después tuvo que hacer todo lo que querían los trabajadores”.

“A mí me discriminan por el párkinson. Entiendo que el Gobierno busque una renovación, pero ni siquiera me llaman para consultarme algo, aunque soy el que más sabe de Codelco”.
Defiende ventas a futuro y dice que Mina Gaby ha generado US$ 9 mil millones

“Sin los contratos a futuro en Codelco no podríamos haber hecho Gaby. Hacer este proyecto fue fundamental para Codelco, porque ha recibido desde entonces ingresos por más de US$ 9 mil millones y también porque Gaby, junto a Mansa Mina (Ministro Hales), permiten a Codelco reemplazar la producción mientras se hacen los proyectos estructurales”.

Así explica Juan Villarzú las operaciones de venta de cobre a futuro a un precio fijo para los siguientes años que se hicieron estando él a cargo de Codelco entre 2005 y 2006. Estos contratos implicaron la venta de 1,2 millones de toneladas a menos de US$ 2 la libra, pese a que desde 2006 el cobre no ha bajado de los US$ 3 la libra como promedio anual, salvo en 2009, cuando fue de US$ 2,34.

Esas transacciones a futuro fueron cuestionadas por el ex director de la estatal, Andrés Tagle, quien denunció que implicaron la pérdida de US$ 4.700 millones, que se terminaron de descontar de los ingresos de Codelco en 2012.

Según Villarzú, “es un error hablar de pérdidas. Los US$ 4.700 millones son de menores ingresos”. Aclara que no se pueden comparar los ingresos que se dejaron de percibir, porque “no haber hecho esos contratos habría significado no hacer Gaby” y esta mina “fue un excelente negocio para Codelco”.

Como los números de Gaby no daban, se exploró la posibilidad de vender a futuro la producción de los primeros años. “La conclusión fue que era posible vender dicha producción (100 mil toneladas en el 2008 y 150 mil toneladas desde el 2009 a 2012) a un precio promedio de 138,5 centavos”, detalla Juan Villarzú.(EMOL)